文/ 张凌霄 律师
（北京市京师律师事务所主任，中国慈善联合会法律顾问）
作为一个带有“道德属性”的行业，慈善领域一旦出现“错误”，公众就会变的异常“愤怒”——慈善行业怎么可以有“道德瑕疵”？特别是在缺乏信任基础的大环境中，任何的一点怀疑，都有可能被无限放大和演绎，最后演变成一场“舆论”的狂欢。
对此，在上一篇文章中我们简要分析了什么是危机公关、为什么会产生危机，以及慈善组织危机公关的通病。接下来，我们再来和大家聊一聊，在网络媒体极度发达的今天，面对“汹涌”的舆情，慈善组织应该如何应对？
首先需要再强调的一点是，危机公关，不是遇到了危机，再去公关。危机公关应该是一个有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。
因此，一个成熟的慈善组织，需要建立一套完善的危机公关预案，明确危机公关的基本原则、方法、人员职责、计划及预算等方面事项。此外，作为风险管理的一部分，我们建议慈善组织针对自身状况，做一个风险评估表，评估自身工作可能存在的各种风险发生的机率、对机构可能带来的影响等，同时，针对各种风险的发生做出如何避免、如何应对的措施方案，包括但不限于如何回应公众询问和质疑等方面的内容，都需要形成完善的解决方案。一旦出现危机，即可立即付诸实施，缩短危机持续期并尽可能减少损失。
此外，慈善组织不应“闭门造车”，建议建立舆情监测机制，包括但不限于对微博、微信、传统媒体等平台的监测，提前发现危机，才能及时作出反应。
实际上，最好的危机公关，是把危机“扼杀在摇篮中”，避免危机发生才是慈善组织发展的长久之道。亡羊补牢不如坚守牢门，事后补救不如事前预警，做出正确评估和专业培训都是危机管理最重要的部分。
那么，当危机发生时，应该如何应对？我们来看看，危机公关的“快、准、狠”三部曲：
第一步：快，即刻纠正错误。在最短的时间内解决危机，迅速控制事态发展。
这一步看上去很简单，实际上也需要智慧。比如有很多慈善组织在危机发生的第一时间，做出的第一反应是迅速“删帖”、“毁灭证据”——确实很快很及时，但实际上对危机处理没有一点好处。我们来看看美国红十字会是怎么做的：
2011年，美国红十字会的一名员工错将发给老板的私人信息发到机构推特主页上。这条信息是：“罗恩找到两件四个包装的Dogfish Head牌Midas Touch系列的啤酒，我们庆祝时，它可以派上用场了。”（注：Dogfish Head是一个非常高端的饮料品牌）可以想见，这样一条信息会给以慈善为生的红十字会带来多大的影响？
面对危机，美国红十字会在第一时间并没有选择删除帖子，在粉丝量巨大的社交媒体上希望通过删除帖子消灭证据无疑是最愚蠢的方式。虽然最后，红十字会还是删掉了帖子，但是他们用一种较为幽默的方式弥补了这个错误——发了另一条信息，写道：“我们已经删掉了刚才那条看起来不雅的帖子，但是我们保证红十字会其他的承诺都是在清醒的时候做出的。”
此后，美国红十字会还在官方博客上解释了事情的原因，显示了他们的诚意，错发此帖的员工也出面向公众道歉并重新将帖子发到了自己的推特上。这条帖子引起了Dogfish Head公司的注意，其公司副总裁也在推特上号召Dogfish Head的粉丝开展筹款、献血活动。至此，美国红十字会用一种既有诚意又充满幽默的方式处理了此次危机事件，甚至变危机为契机。
第二步：准，表明态度，查明原因。直面自身错误往往是重新获得信赖的关键。
要及时回应，但千万不要轻率的作出任何结论。不要急于辩解，先调查清楚公众提出的疑问，对于慈善组织，及时公布资金使用情况及项目进展，对公众的质疑详细解答，给出准确的说明，通过事实、数据诚恳地态度赢得公众尊敬。
2003年，《纽约时报》被曝出其记者多篇稿件存在抄袭或作假情况，这一丑闻让这份百年名报陷入巨大的信誉危机。在危机面前，《纽约时报》没有护短，而是认真调查事件真相，不仅调查了被举报的文章，而且顺藤摸瓜，一下子查出了36篇假新闻，并把它们全部公之于众，甚至自曝家丑，在头版的显著位置并以内页的整整四页的巨大篇幅向公众公开报道此次丑闻。此后，该报展开了深入的事件调查，有关报道也接连不断地出现在报纸的重要位置。
此后短短20天中，相关的文章就多达22篇，有关于报社高层领导者检讨自身错误的报道，有详细解释时报编辑防止欺骗重演的措施。此外，《纽约时报》又报道了另一位报社著名记者因读者投诉其剽窃经查实而被迫辞职的消息，尽管有雪上加霜之险，但却给受众留下了勇于担当的深刻印象。不仅如此，《纽约时报》还通过重大责任人的引咎辞职进一步表达改错的诚意。作为一家有一百五十多年历史的世界知名大报，《纽约时报》的执行主编和总编同时辞职，是从未有过的事。
但事实证明，这种自曝家丑的做法成功地化解了危机，一系列危机公关活动不仅挽救了信誉，更获得了读者的尊敬和信任。
第三步：狠，对自己狠一点，避免日后出现类似危机。
危机公关是一个长期规划，成功解决当前的危机并利用这次危机变得更好才应是本意所在。
1982年，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。
事件发生后，强生公司迅速开展了对于问题的调查，经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人。但本着对消费者负责的态度，强生公司召回了全部价值近1亿美元的泰诺止痛胶囊，并要求坚决在5天内完成药品召回；花费50万美元通知医生、医院和经销商停止使用泰诺止痛胶囊。在查明是人为破坏后，公司立即着手重返市场计划：举行大规模卫星转播的记者招待会，感谢新闻界的公正对待；推出防止污染的止痛胶囊新包装，现场播放生产流程。
由于采取了上述措施，公司一举扭转了局面，反而树立了更好的形象，一年时间内就恢复了其领先地位，取得公众信任。
在上述案例中，可以看到哪些共同点？我们再来说说，危机公关应该遵循的五大基本原则：
一、坦诚面对危机
危机事件爆发后，慈善组织可能会四面楚歌，政府批评、媒体曝光、公众质疑等都会纷至沓来。此时，最明智的做法就是——坦诚面对，这也是妥善解决危机的首要原则。对待公众的质疑和指责，态度诚恳、尊重事实、不逃避、不推卸，勇于承担责任，采取积极主动的姿态，“闻过即改”，及时作出改进举措。
其实，有时候公众并不在乎问题本身，而是在乎你处理问题的态度。轻视舆论或者压制舆论，只能使自己在危机的泥潭中愈陷愈深。在危机时刻，公众对任何反应都会高度敏感，任何傲慢、敷衍、推卸责任的言行都可能激起公众的愤慨，从而使事态进一步恶化。例如，某基金会官方回应公众质疑时提到：“网友可以来查账”——但查账的途径是什么、如何查账，却都没有交待。这样的回答公众如何满意？
此外，慈善组织一定要树立对危机的正确认识——危机不是源于别人对自己的批评，而是源于自己对别人的“伤害”。因此，如果只是把消除公众的批评作为危机公关的目标，不仅不会消除公众的创伤，反而可能造成新的创伤。
二、第一时间处理
危机公关和灾难救援一样，也有“黄金24小时”。人民网舆情监测室还提出了一个公共危机处理的“黄金4小时”的概念——随着微博、微信等即时通信和社交网络工具的广泛应用，现在新闻在网上的呈现与传播不是以小时计，而是以分秒计，近乎于实时，所以新媒体时代的危机公关还存在着一个“黄金4小时”法则。
危机事件出现后，消息就像是病毒一样以裂变的方式高速传播。此时可靠的消息通常不多，处处充斥着谣言和猜测。因此，机构的一举一动都将是外界评判如何处理危机事件的主要依据。媒体、公众和政府都密切注视着机构发出的第一份声明。对于管理者在处理危机事件方面的做法和立场、舆论赞成与否等往往都会迅速见诸报道。
通常情况下，危机事件处理的难度与危机事件处理的速度是成反比的，速度越快，损失就越小。拖的越长，产生的负面影响就会越多。一旦危机爆发，就会成为公众和媒体关注的焦点，如此时反应迟钝，不能迅速查明真相并第一时间给公众合理的解释，一方面会让公众认为管理效率低下，不敢直面危机，逃避责任，另一方面，信息就可能会被误解、猜测、流言所占据，使问题复杂化，时间的失控也会导致各种不测因素的增加，甚至失去对全局的控制。
三、客观求证
很多机构在深陷危机后第一反应就是要尽快澄清事实，还我清白。但非常关键的一点是，很多时候自我辩解不仅难以证明自己的清白之身，反而会越描越黑，引起公众的强烈反感。大量案例证明，真正能澄清事实的，不是当时机构自己的辩护，也不是与公众媒体的口水战，而是来自权威机构的声音，以第三方的身份，消除公众的疑惑。比如主管机构、监管机构、评估机构、法律、会计机构，甚至媒体等。
一般而言，危机发生后的第一时间发出机构的声音，主动表明承担责任的真诚态度，为以后的措施做铺垫，但不是无力的辩解。不要孤军奋战，要曲线救国，寻求第三方发声。
四、统一口径
在危机发生后，机构应该明确由谁来说，如何去说的问题，如果有多个声音，多种口径对外，往往会失控、失序，甚至自相矛盾，加重公众疑惑，使问题复杂化，机构对内必须杜绝未经授权便擅自发表声明的情况。此外，哪些事实可以讲，哪些事实不方便公开，这个尺度一定要把握，否则容易引起更大的危机。
对此，民政部在2016年出台了一个《民政部关于推动在全国性和省级社会组织中建立新闻发言人制度的通知》。社会组织新闻发言人制度，是指社会组织任命或指定有关人员，就本组织的重要活动、重大事件或热点问题，通过定期或不定期举行新闻发布会、吹风会、接受采访等形式主动回应社会关切的规范性安排。但需要注意的是，“新闻发言人制度”，重在“制度”而不是某个或者某几个“人”，没有完整的制度和专业培训保障下的“发言人”，可能会适得其反，闹出“不管你信不信，反正我信了”之类的笑话，因此，还需要特别提示的是，《通知》还指出：新闻发言人应当政治可靠、业务精通，讲党性、讲政治、守规矩、有担当，应熟悉本组织、本行业的全面情况，具有较高的政策水平和良好的语言表达、沟通能力。
五、诚恳道歉
高管第一时间的道歉会尽可能的避免相关事件对机构声誉产生损害，针对危机，采取回应的目的是要让公众不要对机构灰心。此外，互联网的存在带来了完全的透明度，你无处可藏，任何事情都可能在瞬间传播到全世界，因此管理者必须快速有效的做出回应。同时，机构必须通过多种媒体来表达歉意，从而更有效的向公众传达信息。
此外，任何恢复声誉的关键点都在于道歉必须是可信的。有三个关键因素可以确保道歉产生的效果：必须由机构高管来发布信息；必须拟出问题解决方案；必须提供补救措施。尽可能不要出现过于自我保护、推脱责任，同时根据错误程度来定制回应。
对照上述五项原则，我们再来看看上篇文章中曾提到的一个企业危机公关“教科书式”的案例——海底捞的公开信。原本民怨沸腾，为何会瞬间扭转为“当然是选择原谅它”？
事件回顾：海底捞北京劲松店、太阳宫店被曝有老鼠在后厨地上乱窜、打扫卫生的簸箕和餐具同池混洗、用顾客使用的火锅漏勺掏下水道等问题。海底捞首次回应称，对于此类事件的发生，公司感到十分愧疚，向顾客表示诚挚的歉意。随后，海底捞发布通报再次回应该问题，称北京劲松店、太阳宫店停业整改、全面彻查，并组织所有门店排查。此外，通报称涉事停业的门店干部和员工无需恐慌，该类事件的发生，更多的是公司深层次的管理问题，主要责任由公司董事会承担。
海底捞的三封公开信成了这次危机公关的三板斧，层层推进，刀刀见效。从“媒体报道披露问题属实”到“主要责任由董事会承担”再到“对约谈内容全部接受”“自上而下责任到人”，每封信都有具体指向，言辞很恳切很真诚、态度不推诿不扯皮，整改方向细致清晰。
一切没有行动承诺的表态，至多是漂亮的危机公关，而能够经得起检验的危机管理一般包含下面的具体行动陈述:
“我们已经发现的问题有……”
“我们正采取的行动是……”
“我们还将落实……”
“检验上述行动的时间节点在……”
“如果没有做到，我们承诺的惩罚为……”
此外，海底捞在最短的时间内，已经在处理通报中出台了一些具体的行动陈述：
聘请第三方公司，对下水道、屋顶等各个卫生死角排查除鼠。
与第三方虫害治理公司从新技术的运用、到门店设计等方向研究整改措施。
公布一系列整改措施的具体负责人的职位、姓名甚至联系电话，我们几乎可以在海底捞的致歉信和处理通报中，看到每一位利益相关者的身影。
“今天，媒体的朋友也为我们提供了照片，这让我们十分惭愧和自责”
“我们感谢媒体和顾客帮助我们发现了这些问题”
“欢迎顾客、媒体朋友和管理部门前往海底捞门店检查监督”
“门店在此次整改活动中，应依据所在国家、地区的法律法规，以及公司相关规定进行整改”
“涉事停业的两家门店的干部和职工无需恐慌”
这些细节的公布，不仅使传说中的“相关负责人”瞬间透明，呼应了“主要责任由公司董事会承担”的表述，还用新科技解决了消费者无法监督的疑虑，让一场浮于表面的“危机公关”变为有迹可循的“公关管理”。
我们再来看两个慈善组织“教科书式”的案例。
如果碰到让自己无辜“躺着中枪”的批评和质疑，遭遇舆论危机时，应该如何应对？看看“免费午餐”是怎么做的：
(图片来源：免费午餐官方微博）
如果碰到自己的合作方、捐赠方出现违法行为，导致自身被牵连，应该如何应对？看看北京大鸾翔宇慈善基金会对于违法行为是如何强硬式回应的：
（图片来源：大鸾翔宇慈善基金会官网）
其实，公共关系，最终说的是一种“人心工程”。危机公关的根本，即是通过事实证明自己，并赢得舆论和公众支持。
因此，对于慈善组织而言，如果能在日常运营过程中“依法治善、规范行善”，建立起良好的品牌声誉和社会公信力，那么在抵抗危机和应对危机之时亦能得道多助。反之，如果自身确实存在问题，那么再好的公关也将无济于事，甚至危机很可能就会成为压垮骆驼的最后一根稻草。
最值得重视和管理的危机，不在外界，而在于自身。